看永裕如何向管理要效益 “智慧”分权下的生产承包

　　经营压力增大，是所有企业面临的共性问题。如何突围，向管理要效益、向管理增效益，向管理创效益，不失为一条可以选择的路子。

　　从今年起，永裕公司全面推广“大部门管理、小核算体系”，核心是经营承包责任制，即“分田到户”，简单来说，分权。成功建立竹地板、竹家具、竹沙发、竹基地四大事业部。

　　永裕董事长陈永兴介绍说，即以“上不封顶、下不保底”的方式，对事业部、分公司推行总经理生产经营承包责任制，对车间、部门以“大部门管理、小核算体系”模式推行车间主任、部门经理生产经营承包责任制。

　　油漆间降本增效

　　永裕分权实施最快、见效最快的试验田是地板事业部的油漆车间。年初，原油漆车间的辅料供应商鲍禾强通过渠道获得承包后，总揽该车间的采购权、用工、水电费等全部职权。

　　地板事业部副总陈永良介绍说，永裕将该车间的辅料用量在2011年的基数上下浮5个百分点，承包给鲍禾强，然后由其全权管理，按时保质、保量完成生产任务。

　　几个月下来，油漆车间降本增效很快显现。在用工上，原先需要5个12人制的班组减少到4个班组，油漆车间的“顶梁柱”调剂师傅从13个减少到9个，其次产品返工率下降了5个百分点，辅料消耗量也少量下降。

　　“别小看一个车间减少12个普通员工、4个高级技术人才、5个点的返工率和辅料消耗。”陈永良表示，永裕各事业部、分公司的全部车间加起来，这是一个巨大的数据。

　　那么，“分田到户”之后油漆车间是怎样实现降本增效的呢？自获得承包权后，车间的一把手鲍禾强就和永裕员工一样，白天和加班时都吃住在一线，监督生产，将油漆生产环节的流程和用工重新核算，提高效率。

　　“最主要的是积极性的提高。”陈永良说，用工少人，员工待遇就大幅上涨，成本降低了，成本核算之后多出来的效益就归属承包人，就和当年的土地改革的“分田到户”一样，杜绝了“大锅饭”。

　　自下而上创新管理

　　从员工开始，到车间，到部门，再到事业部总经理，自下而上形成经营承包责任体系，永裕的集权与分权体系才算完成。

　　目前，永裕已制定已推行总经理经营承包制的考核方案，加大绩效考核的力度，刺激各事业部的积极性。公司人员透露，已制定的事业部考核涉及产量、产值、产品结构等各个方面，若完成指标，事业部总经理奖金待遇将得到极大提高。

　　“其实，分权之后，各事业部总经理就相当于老板，对照总目标，他们可以自己招聘员工、设定员工待遇、采购、营销，他们是在为自己打工，在自己的‘土地’上耕耘，成绩如何直接关系到收入。”陈永兴告诉记者，责权利相统一的集权与分权体系建立之后，永裕就不是一个人的永裕，下至员工，上至总经理。

　　敢于“分权”，在于永裕多年来的人才战略的结果。陈永兴表示，这个过程，是永裕发展的契机，也是各事业部人才团队锻炼成长的契机，也许是一个洗牌的过程，最终要通过“强者进、弱者汰，能者上、庸者下”的模式形成各事业部的精英团队，成为永裕的核心竞争力。            （记者  胡国稳）